群体决策的不良效应

　　群体决策时，人们大多采用多数原则，这一原则虽然能保护大多数人的利益，却也常常成为“杀害”少数正确意见的凶手。

■ 文／牛文健

　　随着企业面临的外部环境日趋复杂，内部民主化要求日渐提高，群体决策在企业实践中的使用率越来越高。

由于能够有效提高决策的科学性，提升决策结果的被接受程度，增强员工归属感和组织凝聚力，有利于决策实施，经理人们也越来越重视群体决策，然而好东西“用对能有百利，用错亦有百害”，实践中常见诸多不良效应。

　　一、误用于时间敏感型决策，产生黄灯效应

　　“黄灯”是绿灯和红灯之间的过渡，“红灯停，绿灯行，黄灯亮了等一等”的指示，为决策者们提供了冠冕堂皇的拖延理由。“开会研究时再说”、“不同的声音很大，需要进一步研究”、 “恐怕要等集体表决才能决定”?很多需要及时做出的决策，就这样被一再拖延。

　　战略重点选择、重大投资决定属于知识敏感性决策，强调决策的质量和科学性，稍有失误，后果不堪设想，因此宁愿多花些时间反复论证，也要保证决策的科学性。但是，危机事件处理、紧急问题解决，则属于时间敏感型决策，强调决策效率和时效性，要求在较短时间内，迅速决策。枪都指到后脑勺上了，任何迟疑都是对生命的扼杀。然而，群体决策的参与者众多，各有想法，需要“反复交战，不断磨合”，往往耗时较长，一旦用于时间敏感型决策，难免贻误战机。

　　二、误用于战术决策，产生木偶效应

　　木偶效应，是指决策实施者未被授予战术选择权，要接受背后决策群体的指挥，成为了机械执行命令的木偶。“将在外，军令有所不受”，群体决策的复杂程序和漫长周期，制约了“在外之将”战术行为的灵活性，不仅降低了工作效率，还贻误了发展机会。当拿起手术刀的医生，要听从背后一群人的指挥时，病人就非常危险了。

　　战略决策解决“做什么”的问题，战术决策解决“如何做”的问题。前者涉及长远利益，需要大家共同参与决策；后者主要涉及方式、途径和措施等问题，需要见机行事和随机应变。因此，“谁来操作实施，谁来决定如何去做”，不仅是对当事人的尊重，而且是战术决策本身的要求。

　　三、过于凸显权威，产生乐队效应

　　一个乐队只有一个指挥，只有所有乐队成员都跟随和听从指挥，才能奏出美丽的乐章。然而，群体决策并非乐队，而是需要团队合作的“篮球队”，每一个“球员”都要奔跑走位，发挥创造力。如果乐队指挥者（权力核心或灵魂人物）过于凸显权威，在决策之初就“定调子”，表明主观偏好，那么其他决策成员就会察言观色，“唯马首是瞻”，在其“万丈光芒”下举手投票，而不是发表自己的独立见解和真实想法，“乐队指挥”的个人意志就这样被上升为集体意志。

　　群体决策被“绑架”后，就会褪变为个人意志合法化的形式和程序，虽然能奏出貌似“和谐”的曲调，却失去了感染力，越来越远离真理。一根绚丽耀眼的羽毛，生长在大鹏鸟的翅膀上，某天，她说：“大鹏鸟之所以能展翅高飞，还不是因为我的参与？！”大家齐声附和，她又说“没有我，大鹏鸟怎么能一飞冲天？！”，大家又一致同意，羽毛孤傲地宣布：“我要离开大鹏鸟，因为他肥重的身躯已经成为我的负担，我自己一定能飞得更高！”说完，便使出吃奶的力气摆脱了大鹏鸟。然而，最后这根羽毛却无声无息地落在了一堆牛粪上。羽毛的悲惨下场，不仅源于其骄傲，还源于其他羽毛齐声附和的“乐队效应”！

　　四、群体空想，产生极化效应

　　一个人空想，也许不会付诸实施，一群人空想就非常可怕了，不但会付诸实践，还会找出无数“充足”的理由来论证其可行性，甚至产生极端化的盲目情绪（趋于冒险或保守）。这种源于对群体过分自信而产生的一致性思维，被称为“群体空想症”或“极化效应”，虽然能产生很强的凝聚力，却使人倾向性地选择信息，刻意忽略不同意见。心理学中，极化效应源于从众效应影响下产生的非理性空想，即人们往往更愿意通过与大多数人一起空想，来获取一种心理上的归属感和满足感。一旦出现极化效应，即使有些人心里有不同意见，也会因担心众人非议，而不敢表达出来。

　　君子和而不同，避免“群体空想”和“极化效应”，一是要允许并鼓励不同声音的存在；二是可以设计“魔鬼角色”，请某人专门负责“挑错”，在反复的论战中自我完善；三是保证反对意见的匿名性，康熙大帝当年使用的“风闻言事”，虽然引致众臣相互弹劾，“谁人背后不参人，谁人背后无人参”，却使诸多真实事件浮出水面；四是加强与外部智囊的沟通联系，开拓视野，避免闭门造车的“井蛙效应”；五是为决策群体提供“二次思考”的机会，给大家一个反思的时间。

　　五、各执己见，产生手表效应

　　只有一只手表时，我们清楚地知道现在是几点，同时拥有两只表时，反而无法确定。群体决策，赋予了每个人话语权，每个人也都有自己的想法和利益考量，因此常常出现矛盾和争议。如果每个人都固执己见，都认为自己的“手表”是对的，把自己的利益或想法放在至高无上的地位，必然难以达成一致，不仅降低决策效率，还会使群体决策沦为利益划分和妥协的工具。

　　群体决策的关键在于“意见收敛”，使大家的意见逐渐向真理靠拢，如果决策者们各执己见，那么我们永远也无法获知正确的“时间”，只有求同存异，放弃个人的面子、利益和成见之争，以事实为依据，以事物发展规律为准绳，才能找到正确的答案。

　　六、将简单的事情复杂化，产生蜈蚣效应

　　青蛙看到蜈蚣用很多腿在爬行走路，好奇地问蜈蚣，你走路的时候先走哪条腿？蜈蚣愣住了，想来想去也不知道自己先走哪条腿，于是，脚再也走不动了。有些事情，原本很简单，在众人的纷纷议论和“群策群力”下，越想越多，越论越繁，变成了异常复杂的事情。

　　有时，需要把简单的事情复杂化，以免遇到意外问题时措手不及。但有时，需要把复杂的问题简单化，抽丝剥茧，剔除次要因素，抓住主要矛盾，才能找到问题的关键点。群体决策的决策主体众多，考虑问题相对全面细致，但有时“把简单问题复杂化”，却会导致“蜈蚣”寸步难行。

　　七、过于依赖多数原则，产生庸人效应

　　“庸人”不做事，但数量却比“能人”多得多。群体决策时，庸人只需要举举手，便能将“能人”的贡献揽入自己的怀抱。请看，年终奖金分配时，“能人”的应得利益，总是在“少数服从多数”的择案规则下被侵犯，反复被侵犯之后，能人也“聪明”地选择改做庸人了，这就是庸人效应。多数原则虽然能保护大多数人的利益，但是如果“真理被少数能人掌握”，那么就变成了“杀害”真理和能人的凶手。况且，强制性令少数人服从多数人，往往会影响决策实施，“能人”们会真正执行不是发自内心拥护的决策吗？

　　根据管理的权变原理，对不同的决策内容，应采用不同的择案规则。除多数原则外，至少还有两种规则可供选择：一是一票否决，即决策群体中的任何一人不同意，决策都不能通过，以保证所有成员的利益，该方法主要用于有重大影响的决策（如联合国安理会）。二是博尔达计数，又称“偏好次序表决法”，首先请决策者们对每个方案进行排序并打分，然后加权计算出各方案总分，择其高者。该方法的最大优点，就是可以加权，即赋予不同群体不同的话语权，认知程度高（如信息占有多的专家或经验人士）和利益涉及多的主体，理应获得更多的决策权重。

　　八、用于掩盖个人过失或目的，产生转嫁效应

　　群体决策由群体共同参与，一旦决策错误，每个人都应承担一定责任，但是，众人负责往往造成无人负责，责任人会以“这不是我一个人决定的，也不是我一个人能决定的”为理由来推脱责任，群体决策便演变成了掩盖过失的“挡箭牌”，个人责任就这样被转嫁给群体。

　　因此，群体决策时要做好会议记录，每个人的言论都要记录在案，每个人都必须为自己的言论负责到底，如果决策错误，给企业带来重大影响，那么当时表达正确观点的人，可以依据会议记录免责，造成错误的责任人，也应据此承担相应责任。

　　九、决策成员选择不恰当，产生污水效应

　　把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水，这就是污水效应。群体决策不一定就是正确的，专家会诊也有误诊的可能性，群体决策永远都存在集体犯错的可能性。历史上集体犯错的事情不胜枚举，很多历史罪人，都是选举产生的。在决策参与者中存在不成熟群体的情况下，三个臭皮匠和一个诸葛亮一起决策，最终可能会把孔明泡进“污水”之中。

　　因此，在选择决策成员时，要特别注意其道德品质、专业水平和思想成熟度，以免诸葛孔明的智慧被臭皮匠掩盖或“污染”。如果决策涉及利益广泛，必须考虑大多数人的意见，然而组织成员尚不够成熟，甚至可能龙蛇混杂，那么可采取当面座谈、民意测验、网络调查等群体参与方式，既收集了决策信息，又满足了大家的知情权和话语权，也不会引发污水效应。只有当组织成员足够成熟和睿智后，才渐进地迈向全民投票——群体决策的最高民主方式。

　　群体决策不是万试万灵的，多数人的意见不一定就是正确的，顺应趋势，尊重规律，以敬畏之心，用科学的方法，在适当的情境中，在适合的决策类型使用，才是群体决策的不败真谛。■

　　作者单位 海南大学管理学院